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　　如果做的都是百分之百确定的事
，那机会凭什么轮到你？

　　采访|《中国企业家》记者 马吉英

　　文|《中国企业家》记者 李欣

　　今年年初 ，三全食品为山姆自有品牌代工的“黑猪肉荠菜大馄饨 
”上市仅一个月
，销售额便突破千万元。

　　三全食品股份有限公司董事长陈南得知消息后
，对自己的判断更坚定了——商业企业这轮调改第一是打破原有供应链 ，第二是重构价值链 ，定制化产品其实就隐含着去掉中间环节

，这样的商业变革使商品更有针对性和质价比，渠道已开始为自己的目标人群挑选商品  。“这也说明并非市场疲软  ，而是企业能否捕捉到消费趋势的变化

，这才是决定企业能否长期发展的关键

。
”他告诉《中国企业家》。

　　三全食品由陈南父亲陈泽民创立于1992年  。那一年，陈泽民做出人生中最重要的决定  ，辞去郑州市第二人民医院副院长职务

，正式下海

。之后，凭借大单品速冻汤圆  ，三全迅速叩开了市场的大门。

　　创业后不久
，陈南也加入了父亲的公司
，从基层销售开始干起  。此后多年 ，三全逐步从地方品牌发展为全国性企业
，并于2008年在深圳证券交易所上市
，也是中国速冻食品行业首家A股上市公司
。

　　上市后第二年 ，陈南从66岁的父亲手中接过了董事长之位
。回顾接班时刻 ，陈南感慨

，接班对他来说是一个自然的过程，没遇到太多阻力  ，而他的成长过程更像一个职业经理人的成长史 。

　　三全后续收购了行业老牌企业龙凤食品

，使三全成功在华东市场实现“三全+龙凤 ”的双品牌战略布局
。

　　2019年，陈南开始在三全内部推动机制改革  ，“我这些年来最大的贡献

，就是把三全从一个家族企业打造成了平台型企业
。 
”而三全能保持创新，并守住基本盘  ，靠的就是这轮改革 。

　　父亲对陈南的影响很大 。陈南认为
，尽管父亲50岁创业
，60多岁时就交班退居二线 ，但他创业时的专注与放手时的开明
，沉淀为三全企业文化中最深的内涵

。

　　现在
，三全仍是家族企业 ，在董事会层面 ，家族成员占比较高；但在日常经营中

，所有业务和职能板块的负责人均为职业经理人，实现了所有权与经营权的分离。三全提出的理念是可以家族控股但是不能家族管理  。

　　近期  ，陈南接受《中国企业家》专访

，围绕接班
、商超渠道变革
、内部改革与出海，分享了他的思考

。

　　以下为访谈实录（有删减）：

　　传承：早交班  ，才有时间和精力去调整

　　《中国企业家》：作为企二代

，你觉得父亲对你有哪些影响？

　　陈南：我父亲算是半路出家，他原本是个医生  ，1992年才开始下海创业。2008年公司上市后
，他就基本退出了管理
，去重新创业了  。

　　我父亲很开明 ，这对我影响很大

。一般创业者都希望自己一直操盘
，但他选择了放手。这种开明
，以及他身上的专注 ，慢慢都沉淀了下来 ，成为三全企业文化里很深的内涵  。除了开明

，他对我的另一个影响是不断创新——始终对新事物保持敏锐，推动产品 、渠道
、内部机制和商业模式的持续革新
。此外  ，还有稳健二字

，也是他留给我和企业的精神财富
。

　　《中国企业家》：对你来说，接班是一个顺其自然的过程吗？

　　陈南：我接班比较早  ，2008年三全上市

，2009年我就担任了董事长 。但其实我很早就进入企业，从基层一步步做起  ，所以接班并不是突然空降
，而是一个自然的过程
。在企业发展的过程中
，大家都能看到对企业的正向贡献 ，也因此逐渐赢得了认可
。说到底
，权威不是靠职位树立的
，而是靠自己干出来的 。

　　作为二代 ，接班确实有压力 。创业不易 ，守业更难

。如何带领企业行稳致远

，是我们必须面对的课题。

　　我也快60岁了，未来的企业是年轻人的世界  。所以内部要打造市场化主体
、打造年轻团队  ，就是因为我们明白了

，一个企业的发展，不是一个人的马拉松  ，而是一个团队的接力赛

。

　　《中国企业家》：你接班后

，在传承和创新这两方面分别做了哪些事情？

　　陈南：传承的，主要是企业基因中那些优良的传统品质。而创新方面  ，我认为我对企业最大的贡献
，就是把组织打造成了一个平台型组织
，也就是推动了内部的市场化改革  。

　　《中国企业家》：当前许多民营企业陆续进入交接班阶段

。作为过来人 ，你能否结合自身经验
，给这些企业分享一些建议？

　　陈南：如果要给建议
，我认为最重要的一条是：早交班。我父亲50岁下海 ，60多岁就退居二线了  。为什么？因为60多岁交班 ，万一不行

，还有时间和精力去调整
。接班，比做一个产品更复杂  ，产品有失败的可能

，接班同样有失败的可能
。如果60岁交班，65岁发现不合适  ，你还有机会启动B方案；如果等到七八十岁才交班

，时间就很仓促，很多安排都来不及做到位 。所以我的建议是：早交班
。如果现在的团队有能力  ，我倒很希望60岁就能交出去
。

　　变革：“任务型组织
”转向“平台型组织 ”

　　《中国企业家》：去年前三季度
，公司出现了增利不增收的情况
，你认为背后是什么原因？

　　陈南：有两方面原因：第一 ，从整个消费市场来看
，短期内受到中美贸易等因素影响
，大家对未来发展的预期有些保留 。整体相对平稳 ，但没有出现高增长的态势 。

　　第二 ，企业内部也有些没做到位的地方

，比如在产品创新 、渠道变革 、内部治理等各方面

。但是随着企业不断进行内部调整和机制变革，目前的收入和利润趋势都在向好的方向变化。

　　《中国企业家》：内部机制变革是从什么时候开始的？

　　陈南：2019年开始通过内部的机制改革  ，我们已经稳住了基本盘  。下一步的重点

，是针对消费市场在产品需求和渠道上的变化，找准机会空间  ，加强内部的组织能力

。

　　《中国企业家》：做这种改革

，主要还是依赖原来的团队吗？还是需要引入外部力量？

　　陈南：现在的团队组织既有原有的人员，也从外面引进了很多人。从市场

、研发  ，到渠道、生产管理
，再到设备开发
，各个领域都有  。但引进人员要留得住  、用得好 ，就必须有一个好的分配机制

。

　　《中国企业家》：分配机制具体如何设计？

　　陈南：企业的发展最终要实现两个目标：首先
，对外满足消费者需求
，继而带来企业经营业绩的提升。其次 ，有了钱就要提高企业员工的收入  。

　　内部分配机制的改革 ，核心是将三全食品从任务型组织向平台型组织转变
。过去

，公司可能是领导分配任务，下面员工来具体落地
。通过这几年努力  ，尝试把一家传统任务型企业打造成一个平台型组织

，让每个员工尽可能成为企业内部的市场主体，所有收益都和大家进行利润分配  ，这也是近年来公司内部最大的变化 。

　　我们也在反思

，这之外，在产品特别是品类创新上  ，以及在应对渠道变革方面
，我们还有欠缺的地方
，这也是未来要去完善的地方
。

　　《中国企业家》：分配机制推行后 ，员工的具体收入发生了多大的变化？

　　陈南：这方面是根据市场化原则来的
。

　　分成两部分
，一部分是市场主体
，他们的收入分配打破了过去的层级制 ，不再按职务高低来分配 ，完全以业绩大小为基准 。

　　另一部分是跟公司整体利益捆绑在一起的 。因为有些人无法以市场主体的身份出现在企业内部

，比如生产工人和财务

、人事等职能部门员工，他们很难用市场化的形式来体现分配

。这部分人员的收入  ，就是随着公司整体的收益情况来变化。真正在企业内部拉开收入分配档次的

，是市场主体的人  。

　　《中国企业家》：就成本结构而言，改革后的人力成本比改革前增加了多少？

　　陈南：我们不能这样简单地计算人力成本

。因为现在的人力成本其实分为两块：第一块是“市场主体 
”  ，比如做产品开发的团队

，这部分其实不能算作传统的成本。举个例子，如果今年某个产品组拿了几百万元的奖金  ，那这几百万一定是因为他们创造了新增财富所获得的  。所以这部分实际上是从新增利润里拿出来分享
，并不是从存量成本里拿出来的

。第二块是“第二部分”人员
，也就是生产工人和职能员工 ，这部分的人力成本相对来说比例是固定的
，但是随着公司业绩总额的提升
，绝对值增加比例是不变的。

　　《中国企业家》：一般在内部推进改革会有不小的阻力 ，也会有阵痛 ，当时在三全内部这个过程是什么样的？

　　陈南：因为我是把增量部分拿出来做分配  。这种改革

，对股东和员工而言，都是增量分配  ，阻力自然就小了
。

　　渠道：赶上商超变革的班车

　　《中国企业家》：产品创新和渠道创新

，通过目前的这种组织变革，能实现突破吗？

　　陈南：可以  ，但这需要一定的时间
。任何事物都是先有认知

，再去实践 。过去，无论是在产品创新、渠道建设  ，还是在内部机制上
，我们与优秀企业相比还是有差距的
。

　　《中国企业家》：和消费升级有一定的关系吗？

　　陈南：有一定关系
。还有一个很重要的区别是渠道
，过去的米面制品基本上是To C的 ，主要在家庭端使用 。而现在的速冻肉制品
，许多是针对餐饮业的
，比如麻辣烫  、火锅店这些场景 ，这正好也迎合了渠道和消费场景的变革 。

　　一个企业跑得快与慢 ，一方面是内在经营管理效率决定的；另一方面是行业或时代造就的

，比如产品以及渠道与当期热点赛道的匹配度，这能成就一家企业

。

　　回顾历史  ，三全从上个世纪90年代开始进入高速成长

，一方面得益于家庭冰箱的普及，另一方面和商超等渠道的出现有很大关系。所以  ，最近我们也在不断随市场变化寻找新的机会  。

　　《中国企业家》：考虑过跨品类拓展赛道吗？

　　陈南：比如肉制品赛道

，我们肯定是要涉足的

。但具体做什么产品，还需要进一步研究。刚开始切入时  ，就像当年我们把C端产品引入B端一样
，先通过一些同质化的产品进入这个领域  。但放眼长远
，整个速冻肉制品的品类范围非常广 ，大家没必要挤在同一个赛道上
，我们会根据需求研发一些新的产品

。

　　《中国企业家》：在产品创新方面
，去年开始也取得了一些成绩。具体是怎样的？

　　陈南：比如说 ，现在汤圆

、水饺在我们产品中的占比已经降低到50%左右了 ，过去占比会更高  。在B端

，油炸类制品的成长速度非常快，这是因为餐饮业的产品特点与零售端有所不同
。此外  ，一些新式产品上

，比如意面、烤肠等西式新产品，年轻人可能更感兴趣  ，增长也非常快
。只要找准市场需求变化的脉络

，内部资源能及时匹配上，未来的成长是值得期待的 。

　　《中国企业家》：你刚提到的“资源匹配
 ”  ，具体是指哪些方面的资源投入？

　　陈南：现在我们内部的组织架构和分配机制的调整
，都是以市场化原则为前提的
。所以
，在产品创新方面 ，我们内部设立了众多小的市场主体
。这些小型组织负责主动开发  、寻找新的市场机会 。我们将它们视为真正的市场主体
，并根据其贡献进行成果分配与分享 。因此
，目前在三全内部 ，形成了一种持续的创新能力和后劲 ，而非依赖某一个人去解决问题

。

　　《中国企业家》：2025年

，三全在渠道端的创新效果如何，有没有量化的呈现？

　　陈南：有  ，而且是非常大的一个变化。食品企业的发展是和现代渠道深度捆绑的  。上世纪90年代

，家乐福
、沃尔玛这些现代商超进入中国，它们的快速成长也带动了我们这批食品企业的成长

。

　　但几十年过去  ，消费者变了。现在的一些商超有的已经没落

，有的正在转型  。我参加过一个商超行业大会，他们反思自己为什么出问题  ，结论是没有形成独特的供应链

。很多大卖场的坪效
、人效其实不低
，问题是他们和夫妻老婆店共用的是同一套供应链——采购的商品都一样
，那你的竞争优势在哪里？

　　所以这次商业变革的核心 ，是企业在根据自身受众进行商品调改。调改只是表面
，实质第一是打破原有供应链
，第二是重构价值链 ，找到受众真正喜欢的商品 ，使商品更有针对性和质价比  。过去现代渠道的经营逻辑叫“出售货架
”

，通过进场费 、促销把商品摆上去就行；但现在，模式已经转变为以“选品 ”为核心能力  ，卖场要为受众挑选商品
。

　　于三全而言

，随着内部机制改革和引入外部力量，我们赶上了这轮商超变革的班车
。从去年开始  ，所有KA直营系统已经由原来的负增长转向正 。

　　《中国企业家》：商超乃至整个渠道的这一轮变革

，对三全为代表的食品公司冲击最大？

　　陈南：我们其实早看到了这个问题，所以一直在调整渠道结构
。从早期90%靠商超  ，到后来商超与经销各占一半
，再到现在B端占比已达30%左右
。我们也在持续调整B端
、C端的比例
、大卖场与新业态的比例 。

　　现在
，三全的渠道划分已非常细化 。比如电商部门 ，内部就细分了不同业态：有京东 、淘宝这类传统货架电商
，抖音这样的兴趣电商
，还有即时零售等

。甚至 ，在传统的商超渠道里 ，也细分了大卖场 、调改门店

、非调改门店等不同类型。针对不同的渠道

，价值链、商品结构，甚至内部的组织构成都要相应调整  。所以  ，这是一项非常庞大的系统性调整

。

　　一旦调整顺畅了

，从研发的个性化开发，到渠道  、生产组织  ，都要跟着变。过去是大批量生产

，现在商超要定制化产品，生产就必须有柔性  。所以外部变化  ，考验的是内部的承载能力和落地能力
，这是一项系统工程

。从去年下半年开始
，我们已明显看到向好的趋势性变化。

　　《中国企业家》：从以C端销售为主

、占绝对优势 ，到后来向B端转型  。转型听起来只是一个笼统的词
，但实际上在能力建设上
，包括所面临的挑战 ，都是完全不同的
。

　　陈南：以水饺为例 ，C端和B端的产品就不一样
。在家里

，水饺通常是水煮或者蒸着吃，很方便 。但到了B端  ，比如食堂场景

，问题就来了：一次下锅那么多能煮熟吗？煮好放着不会粘连吗？所以在B端，水饺可能就变成了蒸饺  ，要蒸不破

，还得耐蒸，放久了还不粘
。这就对研发和技术提出了新要求  ，产品类型也要随之转变
。

　　第二是渠道挑战 。过去C端主要通过商超销售
，但B端有自己的渠道特点
，客户变了 ，渠道组织就要调整 。产品、渠道  、生产都不同
，都需要一一适配
，这对我们来说是系统性挑战

。

　　虽然转型是一个不断改变认识和探索的过程 ，但过程中并没出现大起大伏 ，收入或利润没有大跌

，基本保持了稳定。现在回过头来看，主要还是内部机制的改革托住了基本盘  。目前来看公司整体转型已经进入加速期

、显现期

。

　　《中国企业家》：调整过程中有走弯路、交学费的时刻么？

　　陈南：创新一定会有失败。我举一个例子  ，在O2O最火的时候

，我们曾自建了一个鲜食车间，尝试做自动售卖机：把盒饭从鲜食工厂配送到售卖机里  ，用户通过APP扫码购买

，再用微波炉加热  。

　　这个模式最终因为尾货问题没有跑通，但这个项目留下了一套鲜食生产系统  ，以及鲜食的生产技术和能力

。现在为胖东来  、7-Eleven供应的鲜食
，就用上了当年留下的这套东西。

　　所以试错一定会走弯路
，只要可控就行  。作为企业 ，核心是要有一定的冒险精神
。如果做的都是百分之百确定的事
，那机会凭什么轮到你？

　　《中国企业家》：三全在B端早已实现从0到1的突破
，现在看效果不错 ，但起步的时候也很难吧？

　　陈南：最开始都是一点点尝试 ，过程中发现问题

，就回过头来反思
。然后你会发现，食堂和餐厅需要的可能不是水饺这类主食  ，而是油炸的
、点心类的产品

，可能是菜单后几页的那种 。这时你要重新开发产品
、建立渠道
。这是个循序渐进的过程，只要方向对  ，就是积累

，方向不明确，就是无头苍蝇
。

　　《中国企业家》：进入B端并推出新产品  ，是否意味着需要对产业链做一些调整？

　　陈南：真正需要大调整的是生产线 。比如生产饺子和蒸饺就不是同一条线
，生产油炸点心和传统汤圆同理
，虽然设备有相似性 ，但毕竟不是一样的东西 。在食品领域
，设备多为非标
，需要品牌和设备供应商联合开发

。我们的大部分产品 ，甚至不同饺型 ，都是这样开发出来的。

　　《中国企业家》：当前在餐饮端占比最高的产品是哪一类？

　　陈南：目前

，油炸类和一些新式产品在餐饮渠道的增速都很快  。餐饮和零售不太一样，不依赖大单品  ，虽然单品规模也不小

，但品类更丰富，个性化的需求也更强

。

　　《中国企业家》：对于“餐饮零售双驱动
 ”策略  ，你预计2026年会有哪些调整或变化？

　　陈南：最近几年

，我们餐饮渠道（B端）的占比一直在提升，这背后其实是消费需求的变化。过去C端需求旺盛  ，是因为家庭烹饪是主流；而现在B端需求增长
，主要得益于家庭小型化和外食比例的上升
，这是一个长期的趋势  。只要确认“家庭做饭越来越少 ，外食越来越多
”这个方向
，未来B端的市场一定会超过C端

。未来五年
，三全B端占比将持续提升 ，肯定会超过一半。

　　出海：放大中国制造的优势红利

　　《中国企业家》：你如何看待目前出海的机会与挑战？

　　陈南：出海是必然趋势  。

　　我们考察全球市场后发现 ，中国企业的核心竞争力不在人工成本

，而在制造效率
。国内广阔的内需和激烈的竞争，让自动化生产线迭代极快——比如饺子机  ，一两年就升级一代
。出海就是要把这种效率输出

，在当地建厂，用当地原料和工人  ，规避贸易壁垒

，输出中国制造的整条生产线 。

　　《中国企业家》：这种快速更新换代情况下，设备折旧率会不会很高？

　　陈南：不同设备折旧期不一样
。比如一些通用性设备  ，或者包装设备 、称重检验设备
，折旧期可能是10年或12年
。但我们最核心的
、涉及生产效率的制作设备
，内部折旧期一般是5年 。5年后即使没坏 ，基本也要迭代了
，因为新的效率更高的设备已经出来了 。

　　《中国企业家》：在国外能跟上国内的节奏吗？

　　陈南：我指的效率主要是设备效率

。国内这几年的“卷 ”
，已经把自动化生产线打磨得基本无人化。到海外因为我不依赖当地人工手工操作 ，而是用机器生产  。人的因素最多影响生产时长 ，但不影响设备效率

。同样的生产时间里

，我的产能效率就是比当地企业高，成本自然更低。

　　《中国企业家》：2025年7月  ，三全宣布建设第一个海外生产基地

，为什么选在2025年这个时间点推进国际化？

　　陈南：一是到了有实力
、有能力出去的时候；二是为未来全球化布局做尝试  。当然，出海不是豪赌  ，而是局部试探

。当地文化 、法律 、饮食习惯都要调整

，必须本土化。

　　《中国企业家》：从其他领先企业身上，三全可以借鉴哪些能力或有什么启示？

　　陈南：一是对产品理解的深度  ，从研发到成本控制的整个链条；二是资本运作能力  。我们可能偏传统
，习惯靠内生式发展
，自己建厂

、扩厂
。但很多企业 ，尤其是国际上一些汽车企业
，走的是外延式并购的路子
，通过不断收购品牌来快速切入新业务
。这都是我们可以学习的地方 。

　　《中国企业家》：2026年三全会有并购动作吗？

　　陈南：目前我们还没有找到合适的并购标的 ，但这未来可能会成为选项之一 ，不过当下的重心仍然是内部发展
。

　　《中国企业家》：现在怎样评价当年对龙凤食品的并购？

　　陈南：早些年“龙凤
 ”曾是速冻行业的标杆

，在华东市场有一定的品牌积累，所以那次收购算是比较成功的案例  ，至少我们在华东市场实现了双品牌的运营

，品牌力得到了提升
。

　　在一个有效的市场里，一定是快鱼吃慢鱼 。但前提是打铁必须自身硬 。如果你的企业经营不好  ，怎么去并购别人、赋能给它？核心还是要把自己的能力做强

，机会自然会来

。如果自己内部的事都做不好，并购来的企业既产生不了协同效应  ，也没法帮它提升效率
，那这种并购就没有意义
，只是虚胖。

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